通用型SaaS平台是未来管理软件的趋势，不仅适用于大型企业，同时也赋能各行业中的中小规模企业。目前我国SaaS市场和美国SaaS市场相比，按零售客户体量相比，中国市场已超过美国，中国的企业客户数量差不多可能是美国的3倍以上，但是按照2018年两国IT花费来计算，中国去年仅达到美国的18%。中国的通用型SaaS平台还有很长的发展和奋斗之路要走。通用SaaS平台未来十年的发展机遇及趋势在哪里？本土通用SaaS创业公司又将如何在瞬息万变的市场浪潮中落地生根？

明势：最近SaaS特别火，市场也有一些好消息。随着Slack的上市和Zoom的被并购，新一批通用型SaaS公司在美国的资本市场可以说是进入到了收获期。那么在中国，现在的通用SaaS发展到了什么阶段？在座各位认为什么样的里程碑事件能标志中国通用SaaS也进入收获期？收获期的来临 

中国可能是垂直型的SaaS先行，通用型SaaS跟上。企业肯定会先买解决业务问题的SaaS软件，现在通用型的SaaS这种帮助企业管理的产品也越来越有市场。

浙江绍兴柯桥那里做纺织很厉害，有个企业主拿了一件毛毯问我说这个在亚马逊上卖30美金的毛毯，你知道我的净利润有多少吗？我说5美金总有吧，他说就1美金。

中国民营企业过去几十年都是跑马圈地，现在越来越没有地可圈了，就在自己圈来的地里精耕细作提升效能。类似于这种帮助他们提升效能，提升管理实践的通用型的SaaS正在快速起来。就背调行业来讲，我觉得明年是需求快速起来的拐点。

中国企业不愿意采购软件服务可能跟这么多年采购软件的习惯有关系。

中国过去很多企业在野蛮生长的状态，没有信息化支撑的情况下也能赚钱。作为一个理性决策的组织，企业认为自己安排程序员去开发也能或多或少地解决这个问题。

现在这个市场环境在快速改变，给toB创业企业很大的发展机遇，云计算的出现教育了所有的客户：专业的人来做专业的事，会使你企业更好。不管是带来效益上的提升也好，成本的降低也好，困难的降低也好，风险的降低也好，这些都会有利于企业的发展。

中国企业躺着挣钱的暴利时代结束了，逼着大家去考虑怎样使自己的企业更有效率，更有竞争力，所以我相信中国SaaS化软件的春天马上会到来。

中国和美国企业服务的客户所处的阶段有很大的差异，这是不可忽视的前提。但是中国人有一个很好的能力就是善于学习和模仿，在很多方面大家看到了就会做的很快。

从必示科技接触到的客户来看，企业的IT部门对科技、对外部技术的追求不再是非常传统、非常保守的状态。虽然有时候可能会讲自主可控，在形式上依然会走共研这种研发类的合同，但背后还是基于SaaS的软件去做的。

在2015年前后刚开始创业的时候，基于SaaS的收费模式，大家不太会相信客单价低的公司营收能够过亿。但是近一两年，越来越多的企业在这个点上不会觉得盈利是多大的坎，这个我的直观感受。

更多的SaaS企业不管是做快报还是人力资源相关的，他们的收费实际上一直在涨，这是一个好的趋势。还有一些任重道远的地方，没有看到大家活的很潇洒，利润率不高，我觉得原因在两方面：一个方面是获客的成本，SaaS模式在美国看着比较性感，有特别多的新企业进来之后，在市场上获取客户的成本比国内更高，国内更多的成本在于销售。

还有一点是美国企业在客户留存上面持续的投入，整个企业营收的三分之一以上，国内在这方面人才、科学管理、运营方面相比美国有落后的地方。同时国内的SaaS定价我认为还需要几年的摸索，早期一些SaaS公司在定价的时候说实话有一些偏2C了，这个逐步要回归商业本质。这个不是一家公司能解决的，需要行业竞争中逐步提升。

在付费意愿上也体现了效率追求，客户对我们的付费意愿、付费模式的质疑相比前几年越来越少。前两天我刚去深圳和一个券商沟通，他们信息化部门的总监会去跟VP提说想按年付费，这个是前几年不可能想象的事情。

原来做MRP（物料需求计划）的时候有一句话，为什么有库存？因为有库存比没库存更经济。效率也是一样的问题，如果你没有效率也能有效益的时候，效率就不太重要。过去中国一直在躺着挣钱的时候大家不重视管理，不重视效率，随着经济的成熟化，人力成本的高企，企业对于效率的重视会越来越高。

To B行业每隔一段时间就会有一个元年，曾经我们以为他起来了，结果翻个身又睡了，经常遇到坎。核心问题在于发展的阶段没有到，今天我认为它还没有起来，但是在起来的路上，我们看到企业的增长、用户的续费其实证明了效率在企业里面获得了客户的认可，获得客户长期的购买。

有一个“一二十”的原则，一倍的成本、二倍的价格、十倍的效益，每100个人的企业我们可以帮他省1到1.5个人工，在北上广深这样的一线城市核算人员年薪大概是15万，我们的产品是每个人276元每年，一个人一年乘以100就是27600，那就是3万：15万，那就是1：5；我们整个的ROI是2.2倍，2.2倍的意思是我的销售成本和投入成本大概在一万多，我们按这个来做定价策略和经营策略。

转型之前石墨先后被几个客户坑过，互相坑完之后就知道有些客户是不能碰的。选择甲方的时候其实他们认知程度跟我们保持一致更好一些，有的甲方刚提出来的时候很兴奋，可能过了两周之后，除了想法有一些变化，还有很多事情希望能够按照他们的业务流程来走，顺带会有很多定制化，这些都是在接产品项目的时候要尽量评估的。

中国的通用型SaaS还有很长的路要走，比如中国SaaS市场和美国SaaS市场比，中国网民是美国网民的3倍，按零售来讲整个体量是1.2倍，中国的企业数量差不多可能是美国的3到5倍，但是按照2018年IT花费来算的话，中国是1950亿美元左右，美国差不多到了11000亿美元，也就是说中国是美国的百分之十八，如果这样算下来的话，在这方面的花费，美国是中国的5倍。

这些花费里面有很多做定制化的需求，如果除去一半，SaaS顶多是美国的十分之一。通用型SaaS就在这十分之一里面，我们所接触的用户更加前沿一些，所以更低一些，姑且算十分之一。

美国的SaaS为什么这么挣钱？当我去美国看SaaS土壤的时候，从他们付费的价格、付费习惯和用户的情况来看，我感觉是5倍到10倍。美国发产品有一个优势，就是Slack、Zoom在中国没有投任何推广费用但很多人都知道。为什么？因为我们会去看英文，非洲欧洲南美东南亚全球人都在看，美国出任何产品都会有很多人在传播。所以在美国发产品，比如说Slack，那可能一半或一半以上的收入来自于非洲，不需要去投入推广费用。

但其他国家是不会去看中文的，所以从需求端来讲，我们是美国的五分之一或者十分之一，我们还有很长的路要走。

如果说美国SaaS是壮年的话，那么中国SaaS肯定还没有上大学，但是可以明显地感觉到每年要比前一年要好，这是整体的情况，所以中国SaaS的创业者可能第一年、第二年会有想法，但是后面进入商业化以后会对这个市场有更深入的了解。

从客户的视野，特别是大中型客户的视野来说，有一些分析报告说美国的市场已经到了大中型的趋势，我们可能是中小型的市场，在客户群体上来讲我们还有一点差距。

从大中型客户来看，有两个很好玩的点，金融企业的合规性要求非常高，对服务的安全性、标准性要求非常高，这样会出现两个趋势：

第一个趋势，我认识的一家银行，先是私有云然后是混合云，现在要做生态云。在生态云的基础上他说也可以做通用的SaaS服务，要做银行业务的我都可以给他提供。这样的话我们想要得到的客户反而成了一个竞争对手。

另外一个趋势，是合规性和标准性，为什么？有一个创业公司的朋友信用评级、机器学习的算法非常成熟。现在P2P行业发展受到限制，他在寻求突破。突破点就是把金融科技能力输出，给银行业做信用风险评级的服务。但这些要买服务的银行都会有一个问题，你这个算法靠不靠谱、平台合不合规？所以德勤可以从鉴证服务的角度做鉴证、做评估，出具第三方的独立意见来支持他。

市场战略

明势：各位怎么做Go to Market？平均客单价里面有多少是用来获得这个客户的成本？

一方面是提升效率，直面客户的时候会加一些能够打动他促使其购买的东西。我们是做背调的，是帮助他防范劳动用工风险的，这是企业比较在意的事情。毕竟术业有专攻，交给专业的公司做又快又好又便宜。

一般的采购决策，稍微大点的公司，招聘、人力资源预算相对比较完善的话，招聘经理层面就可以决定，稍微小一点的企业可能要报到副总裁。我们大部分的营收，60%到70%都是来自于大客户，从数量来看符合二八法则。

前段时间看易到的创始人周航写了一本书：《重新理解创业》。讲营销的成本取决于两个因素，第一个因素是客户的需求，第二个因素是产品本身。

云扩的策略是尽可能找一些老师，各个行业里面的老师，从他那里学RPA机器人技术，了解到客户最痛的需求在哪里，找到这些之后我们的获客成本会大幅度下降。

找到专家、合作伙伴、或者客户，我们从客户身上学到了非常多的知识，产品也会相应有所改变，这也是最大的挑战。做的RPA技术是泛行业的，不是解决一个行业的问题，很多行业有类似的需求，其实也是最有想象空间的地方。我们现在有销售团队，他们会去聊客户，会去找合作伙伴。

必示在初级阶段获客成本几乎为零，非常低。比较特殊的是我们团队在这个行业里有比较强的影响力，作为这个行业的领军人物，很多客户是找上门来的。

必示正式运营到现在两年时间，销售团队今年4月份刚开始建立，市场团队7月份才开始建立，官网今年8月份才上线，所以之前没有任何的PR，没有任何的声音，这是技术人他最希望达到的状态。

必示做智能化的运维，用技术让运维变的更好，企业的IT部门、数据中心部门其实是我们的同行。比如说i背调是懂技术的，HR部门可能是不懂技术的。但必示的客户也是懂开发的，甚至自己尝试过做这件事情，但是没有做成，这就是大家为什么找我们的原因。

运维是很苦的事，刚才提到银行监管很严，运维天天都是脑袋别在腰带上的，大家都很紧张，但是功劳都被业务部门占了，自己只是后勤。一家银行数据中心的总经理，其实也是很资深的人，大家也不希望总经理带这样一个团队，所以大家会追求一些科技的进步性。

在这个情况下，就像《跨越鸿沟》那本书讲早期会有一些科技的追求者、尝鲜者，他们在跟你合作的时候不会计较那么多东西，我觉得要找到这个点。倒不一定想炫耀技术，他更多是想在自己的职业生涯上有一些改变。

现在有一个机会是，我能够把运维和很前沿的技术结合，这个对我的职业生涯来说是一个很大的改变，但背后还是做了扎实的效率提升，除了效率提升以外还有很多别的东西。

我们的获客，中大型的客户平均3万的年客单价，获客成本大概在5000多元。对于中小型客户我们是不会投入销售人员的，而是通过类似HR的线上线下活动，HR社群运营，通过百度的SEO直接把它导流到平台上面进行PS优购这样，买一单下一单。这种相对比较低，300到400元一家，当然他的客单价也会比较低，大约2000到3000元。

还有一种获客的来源，可能跟大家不太一样。重要的策略是渠道：把产品封装成比较标准的SDK，嵌在猎聘里面，嵌在北森里面。渠道销售占比从收入上来看占到20%到30%之间，覆盖的客户数来看要多很多。

大客户、小客户差别很大，大客户第一次获客成本很高，但是如果把他服务好的话，后面就会比较舒服，去年十几个大客户，云扩的续签率是100%。

获客成本跟行业有关，神策服务互联网客户的决策人获取信息的通道基本以线上为主，所以早期会做一些内容营销，线上获取线索。

国内企业服务类的采购，除了像HR这些相对标准化程度高一些的产品，其他的产品在价值传递上是需要面对面沟通的，这里会有销售成本，即便是客单价在10万以下，还是需要有上门的沟通。

对于客单价在百万级别的传统客户，获客成本构成上又会有些不一样。目标市场阶段不同也会有一些差异，早期尝鲜客户主动意愿会好一些，相对第二阶段的客户，成本也会低一些。前面第一款产品，有了存量客户，可以借助客户成功做第二波销售的时候，比如最近推出的智能营销产品，存量客户靠客户成功转化1%到2%，在一个月到两个月就能完成，这些跟前面的又不太一样。

从客户的销售角度来讲分三个步骤：

第一是认知。客户知道这个，要买这个东西。第二是认识，买这个东西。第三是认可，持续购买或者转介绍。

认知上有一个敲门砖，是电子发票。当时觉得电子发票是一个非常值得期待的敲门砖，随着发展，我们看到财务或者财务总监在工作当中会遇到大量电子发票报销的涌入，他的风险敏感度会提升，会认识到我们应该有一个电子平台去承接。

第二是认识，一直在做各种财务社群的营销。包括专家讲堂，线下跟PWC和安永都在做活动，通过活动认识了很多的财务总监，知道找我们可以解决问题。

第三是认可，好的客户成功和售后服务，好产品的支持体验让客户感觉到确实降低风险、降低成本，老客户的转介绍率比较高。所有获客渠道里最大比例的还是注册，来源的背景不一定了，有可能是听完我们的课去百度来的。

石墨文档吴冰：我觉得toB或者说SaaS，Go to Market这种事情大家都会做，石墨的区别是在产品上做的更多一点，包括更好的体验，这样大家使用的时候会口口相传，这个来说非常重要。 

标准化VS非标准化

明势：我们看到有两类公司，一种是值钱的公司，一种是赚钱的公司。往往值钱的公司不赚钱，赚钱的公司不值钱，值钱的公司非常轻，标准化，产品性感，往往获得投资人喜欢，但却不是客户要的。赚钱的公司，是真的跟客户贴身肉搏，具体满足客户的需求，但看起来又不标准化，且不够轻。所以整个产品看起来不一定是高估值的。产品是不是够标准化，这件事情是不是困扰各位的一个考虑因素？换句话说，SaaS企业是否应当尽可能满足客户需求？或者是说牢牢把握一个边界，超出能力范围的就不做了？

i背调李杰：i背调一直是在做标准化的道路上走。现在对于标准化的理解，和公司刚成立的时候是不一样的，那个时候觉得按照调研结果标准化做出来一套产品，不认同的就是不标准的。

后来接触了越来越多腾讯、网易这样的客户后，会发觉原先的标准化是理想的标准化。客户提出来的需求在你看来是定制化的，但其实不一定。背调行业接触互联网客户比较多，同样都是销售，在互联网行业销售背调的模型上就会建立的比较好。金融行业的销售背调的需求，就会和互联网行业不一样。同样都是销售岗位，但它是定制化的需求吗？不是。

后来i背调把不同行业客户的不同需求逐步沉淀下来，抽象出来。当然也会做一些定制化的产品，相对比较少，这种客户可以给我做企业客户的背书，有丰厚的利润，这些是可以做的。

云扩科技刘春刚：我觉得这是一个矛盾：怎么服务客户不同的需求和做一个标准化的产品？尤其像技术出身的创始人大部分对产品的标准化有一种洁癖，不希望为每个客户写不一样的代码。

从客户的角度来说付钱不是买技术，是解决问题，这对于初创型成长企业来讲都是需要平衡的点。

必示科技刘大鹏：必示的研发岗位都是年轻人，他们会很有洁癖，如果有定制化的需求他们会非常不爽。在目前的阶段，产品还没有成熟到那个份上，很多客户提的定制化需求，实际上是产品优化的方向，公司一定要把握好这些，虽然他来自于客户，但不一定是定制化的需求。

有些客户确实会有定制化需求，可能是占收入20%的客户，是标杆客户，这就需要认真考虑考虑。而且当企业抽出一部分团队来满足这些需求的时候，可能会产生很大的生产力，这也就成了标准化需求，可以把这个团队再合并回来。

神策数据刘耀洲：神策追求产品化效率的提升，但也得考虑行业的现状，有些标杆性大客户还是得去做，要综合来看。

易快报马春荃：产品和服务是一体两面，通过产品提升效率，集约化交付，通过服务寻找差异化的边界，更多地赢得客户。当产品不足的时候用服务去补充，当服务效率低的时候通过产品去提升效率。

石墨文档吴冰：从团队上来说要分层，设立实施研发的岗位，可以更好地处理一些有可能要做的定制化。

德勤杨玲玲：不管是产品或者是服务，重要的还是SaaS服务的创始人能够保持一颗匠人之心，把产品做到位。

通用SaaS的发展预期

明势：企业服务是一个慢赛道，需要时间沉淀。前几年经历了泡沫，经历了双创的浪潮，也有很多公司3到5年就上市。从您的角度，认为就发展速度而言，通用型的SaaS公司一个合理的年增速是多少？

i背调李杰：比较理想的是300%。

云扩科技刘春刚：我认为是100%。

必示科技刘大鹏：不同阶段可能不一样，前期可能高一点，400%到500%都有可能，后面可能50%就不错了。

神策数据刘耀洲：早期至少要翻番，100%以上，到后期像国外的SaaS公司大概在80%左右。

易快报马春荃：企业的发展不是平滑的，应该是阶梯的，有呼吸的状态，有一个人才储备、组织储备、产品储备的过程。可能是头两年是3倍甚至4倍的增长，后面2倍到3倍的增长，这样可能会达到要求，达到标准。

石墨文档吴冰：之前一位投资人的说法叫“3322”，第一年3倍，第二年3倍，第三年2倍，第四年2倍，如果达到这个标准就是火箭的速度了。

在SaaS领域创业很难预期，能达到这个数字，背后是通过一段时间的曲折发展再绕过它，没有很好的预期。统计上来讲是“3322”，或者每年做到2倍就已经非常不错。

企业介绍

神策数据专注用户行为数据分析，是专业的大数据分析平台服务提供商，致力于帮助客户实现数据驱动，也对金融类的客户提供一些基于用户行为数据分析的综合解决方案。

易快报是敏捷的企业报销与费控管理SaaS平台，面向企业提供专业的订购、报销和费控管理服务，帮助企业实现显著的降本增效，为企业提供有力的业务决策支持。 

必示科技致力于打造世界领先的智能运维（AIOps）引擎，用人工智能技术赋能IT运维领域，让企业可以从复杂的IT软硬件和海量监控数据中自动、准确、快速地发现异常、定位故障、预测风险，提高企业IT系统可用性和运维效率。

石墨文档是一款轻便的在线协作文档工具，支持多人同时对文档编辑和评论，多端实时更新，让团队轻松完成协作撰稿/方案讨论/会议记录和资料共享等工作，力求推动「办公协同化、数据资产化、安全体系化、组织系统化」的现代化办公模式在我国的演化、普及进程。

i背调通过“SaaS+AI+专业服务”的形式向企业雇主提供背景专业、高效、合规、高性价比的雇员调查服务，主要服务各类公司企业和猎头公司等客户。

云扩科技是一家全球领先的智能RPA科技企业，以自研的天匠智能RPA平台为核心，致力于为金融、能源、电信、制造等行业提供智能的流程自动化解决方案，通过RPA赋能企业，提高其运营效率，提升人力价值，加快数字化变革。

德勤一方面帮助企业做数字化的转型，流程自动化等咨询服务，根据客户的需要去选型，选择适合客户的。另一块是鉴证服务，保证B类客户需求的同时，保障系统的稳定性和业务的连续性。