构建SaaS企业销售体系的三个关键步骤包括：实现产品冷启动、打造销售团队和建立增长模型。
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企业服务市场的发展情况持续受到关注。对于SaaS企业，销售是实现增长的核心引擎。险峰·创邀请AI销售解决方案提供商“虎鲸跳跃”CEO常丰峰，分享了SaaS企业从零开始搭建销售体系的实操经验，期待给相关从业者带来新的启发。 虎鲸跳跃成立于2017年，是一家AI销售解决方案提供商，自主研发了智能销售机器人等产品，以帮助企业提高销售效率及转化率。在常丰峰的分享中，构建SaaS企业销售体系的三个关键步骤包括：实现产品冷启动、打造销售团队和建立增长模型。 一：产品从0到1冷启动怎么做？三大经验
产品初期，天使客户对验证产品是否满足用户需求、是否符合市场趋势很有帮助。 天使客户一定要找非熟人，这样才能充分验证别人是否真的愿意为产品买单，数量一般在10个左右比较好。同时，在天使客户阶段，CEO必须全程参与，这样才能知道产品真正解决了客户什么需求？产品有何不足？销售过程是怎样的？怎么扩展市场？在早期，只有CEO才有这样的能力把整个公司盘活。 影响对方买单有三个关键因素：第一，明确“买单者的刚需”，看产品是卖给谁的。虎鲸跳跃的产品是卖给CEO的，因为我们做的是销售管理，这是每一个以销售和营销为主的公司的CEO一定会考虑的事情。 第二，产品的价值必须可量化，必须让对方知道产品给上一个客户带来了什么变化？销售效率提高了多少？成本降低了多少？省了多少人员？……这些数字必须有。 第三，产品价格怎么定？定贵了，对手比你便宜一点就拿下了，定便宜了，公司毛利上不去，续费上不去。我们的策略是看客户的预算，一定要知道客户怎么定位你的产品，然后去摸里面最高的边。比如，你的产品若是通过IT部门切进去，那么价格就会压得比较狠，但若是通过业务部门切进去，价格就能谈得高一点，因为它是生产工具。 关于产品本身，刚开始产品切入客户刚需的几个点就可以，没必要把产品的功能做得特别完善，那样企业也是可以买单的。另外，要考虑产品的实施和培训成本，如果实施成本很高，投资人会怀疑你的商业模型不成立。虎鲸跳跃是一个标准化产品快速销售的模式。 二：销售团队如何打造？三个思考
延伸：关于销售管理的三个思考
不同订单价格需要的销售类型不同。虎鲸跳跃基本以中大型客户为主，中型客户的成交周期大概是一个月，大型客户的成交周期是两个月，所以公司把销售分成两个团队——针对大型客户的KA团队和针对中型客户的直销团队。 针对不同团队，公司招聘的要求也不同：就KA团队而言，我们要求销售要有行业资源，必须两个月出单；销售的专业度也很重要，须准确知晓客户的需求及公司产品的竞争差异点；此外，初创期公司不希望花大量的时间在管理上，所以还要求销售必须自律。 就直销团队而言，我们对应聘者有无SaaS销售经验没有要求，但要求他过去是销售冠军，因为直销人员最主要的精神是开拓。同时，我们也会结合应聘者的简历和学历，如果他的学历是大专、本科以上，那么他理解SaaS产品是很快的，如果简历也能写得比较好，那么他表达能力会比较好，能够给客户做好小的方案。 除了KA和直销团队，公司是否需要电销呢？这里涉及效率问题，当公司的商机没那么多时，无需搭建电销团队，但当公司到一定规模，线索多到会占用销售大量时间时，就需要搭建。这里面还涉及到商机和销售的匹配问题，如果公司开设了分公司，还涉及到地域分配的问题，这时候就需要电销团队。 销售团队搭建完成之后，紧接着需要思考的就是销售管理，针对不同团队，管理模式也会有差异。 企业对于直销团队要管过程，有过程的结果才可以复制，没有过程的结果不能复制。怎么管过程呢？我们会定义出销售的哪些动作和最后关单的转化率直接相关，具体来看，统计的数据包括销售需要见什么人？拜访是以怎样的方式？……最后把影响结果的关键性动作找出来。 对于KA团队企业则是要管商机。我们会总结销售完成一个订单的标准流程，关键的步骤包括，客户找得对不对？找到客户之后，销售具体从哪个部门切入？切入后客户需求是否能拿到？拿对后，销售有没有去覆盖别的部门？……这也是管理者形成经验值的基础。在此基础上管理者着重对商机的管理：首先要衡量KA新增商机的可行性，然后在整个销售漏斗里面，在各个阶段的商机分布中，根据自己的经验值对最终的结果形成预判。 培训在整体的销售管理中也非常关键，直销团队全靠培训。第一，做关于文化价值观的培训，告诉大家红线，细化到回扣怎么处理等敏感问题；第二，让销售明确卖产品到底是卖价值还是卖功能？如果卖功能你可能会碰到价格战，但若是卖价值你的价格能守住。 此外，提成的设计也有讲究。首先，合伙人有无提成没有绝对标准，有提成的话建议占很小比例，1%左右。其次，对于一线销售，在提成和绩效两种模式的选择上，主要依客单价而定，当销售客单价较低，比如5、6万的时候，一个销售如果一个月能做两单，提成的模式就可以；当客单价比较高，成交和回款周期较长，使用绩效可能合适一些。 三：增长模型如何建立？四个问题
事实上，销售和线索合起来作为广义的营销职能，在企业的大营销漏斗里是一个交叉合作的体系。在漏斗的某些特定环节上，两者职能的分工比重该如何确定？ 销售自拓在一个公司的早期是必须具备的能力。自拓是衡量SaaS公司直销团队做得如何的重要标准，因为自拓意味着公司前期的管理非常的简单，不需要市场团队，公司只要找到正确的销售，然后把他投入市场。 如果公司不具备自拓能力，只去培育线索，那么天花板会非常明显：公司会受限于线索数量，同时面临市场团队销售转化的问题。 但线索也需要，刚开始做自拓，后面把线索加上，因为线索能够发声，也是对销售团队的一种把控。 第二个问题是KA团队重转化还是重开源？我们KA团队的构成中，线索占比较大。因为KA需要具备的关键能力是转化，识别客户的需求、判断客户的交易流程、决策链等。但KA里面也需要自拓性的人才。当你通过线索去获客时会发现有很多对手，你捕的都是水面上的鱼，但如果通过行业深度拓展，你捕的都是水下的鱼。 第三个问题，何时开始做渠道？首先，公司销售模型必须跑得非常好，产品是能够挣钱的，而且有些地方确实已经挣到钱了，有标杆；其次，看公司的代理商能不能挣到钱？如果代理商3个月都不挣钱，就很难做；此外，实施、培训、客户支持等也要特别流畅，然后CEO再算算开分公司的可行性，如果没详细算过，找再厉害的人做渠道基本也是干耗。 最后的问题是如何开城？前面提到线索对销售的必要性，在开城方面线索也同样重要，公司能通过线索知道大概的商机的分布。那么，开城怎么开？是在当地招人，还是从总部派人？我们负责开城的人必须在总部待满6个月以上，熟悉公司的整个业务、人员、文化和价值观。另外，不能只派一个人，最好是3个人成建制地派过去，这样有一定概率将城开起来。 值得一提是，开城其实是挺耗资金耗精力的事，企业精力一旦被分散，很多战略性的东西可能会受影响，开城是一个机会，但风险也大。所以在增长模型的基础上，也要保障现金流。 企业初创期思考：
在SaaS公司初创期，HR团队是公司一个的非常核心团队。公司成立头一两年，产品一般不会特别突出，刚开始要多花些心思在人的因素上。团队搭建的重点在找到几个关键的人，尤其在销售和营销上一定要花精力去弄清楚要招什么样的人，怎么去找。 对于HR团队，倾向于找有猎头背景的人组建。有猎头背景的人通常反应迅速，能快速理解一个公司的业务，向候选人准确传递公司信息，同时也能快速理解招聘岗位的真正需求，提高公司招人的精准度。 第二个问题是先找将还是先找兵？对于你很擅长的领域，就找兵来之后先做到60分，对于你不熟悉的领域，就要花时间花精力去找将。 那么，大将去哪里找呢？我们为了找一个大将，基本把在中国做SaaS销售或者做软件销售做得比较好的人全部聊了一遍，大概花了三个月。你只要花时间聊，大概聊两三个月，就差不多知道要去哪个公司找什么样的人，找哪个时期的人。找大将没有什么捷径可走。 还有一点，将带来的兵怎么处理？这需要双方提前商量好，达成共识。我们的做法是告诉销售最多只能带一个，而且这个人公司是可以随时开掉的。 另外，对于是否给员工期权的问题，我们的处理比较简单，刚到公司不给，因为当时给的话大家都有风险，需要新员工过了试用期或者达到一个阶段性的结果。 与此同时，愿景使命价值观对于2B公司非常重要，2B公司成立第一天就要有。做SaaS的公司，做2B的公司其实是很苦的，同时有些工作也很累，所以要告诉大家公司要做成什么事情，为什么去做，必须通过愿景使命价值观把大家聚拢起来。 Q&A环节问：你是如何匹配你的融资阶段和整体人员规模的？ 常丰峰：人越少越好。因为做公司真是挺难的一件事情，尤其是SaaS企业，我的观点就是人越少越好，千万不要去扩张。如果要扩张，你一定要仔细想想，万一扩张失败你能不能兜住，我其实是非常保守的。 一是因为现金流一旦不健康，你的动作会变形，会做一些短期的事情。SaaS公司现金流必须得保证。二是，SaaS公司打造壁垒还是比较重要，壁垒做不好很容易陷入价格战。我觉得你把现金流做好，然后把壁垒想清楚，远比去扩张要好得多。壁垒你知道怎么样去建立，现金流必然也很健康，迟早做得起来。 基本上SaaS行业做到最后，一个行业里可能前两名占80%的市场份额，后面可能分20%，你只要保证是前两名就行了。在这个市场，大家其实是互相影响，竞争对手做得好一点，整个市场就更好一点，它不是一个赢者通吃的逻辑，只要保证行业前两名，甚至第三名都有翻盘的机会。但是2C公司就不行了，2C基本上赢者通吃。 |
2016-12-30
2019-09-16
2016-12-23
2019-09-20
2019-12-26
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