在业务的高速增长阶段，运营商对营收增长、份额抢夺等会采取比较激进的策略。然而，在传统的业务增速放缓、新的业务产品未能形成营收规模时，成本的管理就成为运营商面临的重要问题。

必须说明的是，成本管理不应该仅被理解成为削减成本，而是考虑如何将成本精确投入与企业战略方向有效地结合起来。具体而言，成本管理分为4个阶段。

第一阶段是成本计算阶段，即准确计算出相关产品或服务的有形耗费，为决策提供支持；第二阶段是成本核算阶段，其对成本管理的定位为在准确计算成本的基础上，根据生产过程以及工艺特点核定出相应的耗费，进而进行成本控制；第三阶段是成本管理阶段，成本管理采用端到端的视角，不仅局限于产品生产过程的耗费控制方面，还将研发、供应、生产、营销及售后服务等商业过程所产生的成本考虑在内，并考虑与供应链上下游的成本；第四阶段则是战略成本阶段，在这个阶段企业会将成本因素和企业战略结合起来，也就是说即便是成本出现提升，但能够使企业的竞争优势得到明显改善，这样的举措也会得到认同，这是从企业发展更为长期的角度来开展成本管理。

德国电信延续云战略，持续推进数字化转型

电信运营商在如下方面基本已经能够达成共识：规模红利消失导致规模化发展（低边际成本）的商业模式受阻，必须从数字化转型中寻求新的发展创新机会。于是，战略成本管理成为运营商寻求新的技术、政策和市场环境下所应该做出的分析框架。利用这个理论框架来分析德国电信2019年二季度发布的业绩报告，就能发现一些很有意思的思考和实践。在这份业绩报告中，德国电信的业绩收入上涨了7.1%，自由现金流上涨了5.4%，移动业务收入同样上涨了2.4%。

值得关注的是业绩报告中“创新和产品部分”提出的一些内容，报告中，德国电信宣称其将延续2016年制定的云战略（Cloud Strategy），继续推进成长组合（Growth Portfolios）的工作，核心包括物联网、安全、道路收费、数字化方案、公共云和SAP（跟SAP HANA合作的项目）。

在主要负责推进数字化转型的系统解决方案业务单元，德国电信分出了10个业务组合单元，并将它们归入到3个“业务簇”中。这3个业务簇分别是：通信业务簇（主要负责与固定和移动主网络相关的新技术和增值业务）、传统IT业务簇（主要负责系统集成、IT架构服务、私有云、为客户现有网络架构提供安全解决方案等）、增长业务簇（这就是如上提及的成长组合，主要关注的是数字化转型带来新的商业机会，通过与合作生态的合作来拓展出新的市场）。

通信业务簇所关注的是在现有能力基础上，增加一些新的成本继续发掘出处于产品生命周期中成熟期甚至是衰退期产品的价值；传统IT业务簇中，德国电信通过T-systems业务单元的经营已经在欧洲ICT市场获得了市场领先者的地位。第三个业务簇是值得关注和分析的。

开放电信云，共享IT资源

落实到具体的实践上，2016年德国电信在CeBIT 2016上宣布正式发布开放电信云（Open Telekom Cloud），提供全套云服务，包括私有云、公有云以及软件解决方案（可同企业现有IT基础设施无缝集成），为欧洲企业提供各种基于客户需求规模、按需付费、安全的云服务来应对快速变化的市场环境。

T-Systems推出的私有云产品“Dynamic Service”的服务，通过IT资源的虚拟化实现给客户动态服务。T-Systems提供资源池，独立、自动地为众多客户的标准请求或文件需求提供服务。客户则根据自己的需要，随时享用这些IT资源服务。在服务提供过程中，T-Systems通过为不同规模的公司提供安全、端到端的云解决方案，从咨询、实施、计费到客户服务及维护积累了大量经验。与此同时，T-Systems的合作伙伴生态圈也在不断扩大，微软（Microsoft）、SAP、思科、Salesforce、VMWare、华为、Oracle、SugarCRM和Informatica等多家公司逐渐丰富和深化着T-Systems的IT能力。

为了进一步深化行业应用深度，形成更为专业的解决方案，T-Systems与SAP在云计算领域加深合作，并成为SAP认证的SAP HANA企业云运维服务供应商。T-Systems根据特定的SAP HANA平台进行设施建设，为客户提供大数据环境下的高性能商业应用程序，满足云计算端对端的大数据服务需求。通过使用SAP HANA企业云，客户无需购买T-Systems的解决方案和技术设施，只需使用建立在多样化云平台上的应用程序便可以轻松享受大数据服务。

基于长期在物联网领域和行业应用领域的耕耘，德国电信吸引了大量硬件提供商软件开发商和IT服务商，在整个行业价值链中具备较强的影响力和话语权。结合自身在云服务提供方面的经验，德国电信在物联网领域内给自己定位为平台的提供者和解决方案的提供者。

在平台提供者这一角色方面，德国电信通过能力开放的方式，为应用开发商、设备提供商、系统集成商等合作伙伴提供良好的物联网生态系统。在解决方案提供者这一角色方面，德国电信向用户提供从硬件设备到系统解决方案、大数据处理分析等在内的整体解决方案，甚至可以提供相关联的咨询服务。鉴于德国电信具备强大的网络能力、丰富的信息化产品设计实施能力，还具备垂直市场丰富的行业理解，德国电信在这一领域进行业务拓展也得心应手。

战略成本管理模型下的四种业务行为

基于德国电信上述实践，可以用战略成本管理模型来对其行为分析。在该模型中，企业的业务行为可以分为4种类型。

第一种类型是企业成本在短期内有一定程度的升高，但从长期来看，它能够使企业竞争力得到较大程度的提升，增强企业的长期赢利能力。这种类型的业务对企业来说非常可取。就运营商而言，对员工进行数字化转型培训，让企业员工的知识结构更加符合转型后的人员素质要求就属于这一种类型。运营商投入研发和行业标准的制定，也属于这一领域内的行动。

第二种类型会导致企业投入成本升高的同时竞争力下降。这类战略的实施会导致生产经营能力的下降，并丧失已有的市场份额，因此必须辨识并加以剔除。运营商在已经饱和的市场中投入大量资源，期望用原有规模化手段来拓展市场。这样的行动给客户带来不切实际的服务期待，降低了服务标准，同时导致团队信心的削弱。

第三种类型的实施会导致企业成本下降，但与此同时竞争力也会减弱。换句话说，尽管企业战略方案的实施要求的成本很低，但缺乏竞争力，长期看来无法给企业带来成长性，也是需要特别警惕的。具体来看，运营商降低服务标准或是削减服务质量保障资源，导致客户服务满意度的下降。又或者是削减研发成本，业务的发展数字化转型因为能力所限迟迟无法实现。这种成本降低损失的是企业的竞争力和未来的发展机会，需要避免。

第四种类型会在企业成本下降的同时，实现竞争力提高。制度创新和流程创新有机会实现成本下降的同时，竞争力的提升。因此，对市场商机的准确判断、在价值链中定位的准确把握、对新业务流程的持续优化改进、将合理的人力资源配置到新业务中……这样一些管理行为，实际上是运营商在当前情况下对成本管理所需要考虑的重要因素。正确地判断出企业在市场的战略地位，并设计出符合战略发展的组织机构和人员激励政策，就属于这种类型。

以德国电信为例，可以分析出运营商在云架构背景下的关注点更为聚焦在类似“协助客户开展云化转型”“开放式架构构建咨询”“如何采用合适的网络能力为客户提供最好的云端服务感知”“如何帮助客户快速引入第三方应用能力”等知识提供、知识传播、知识产品结合等领域，在这些领域中运营商也能够逐渐孵化出新的商业机会。

拓展新市场，建立自身竞争优势

然而在业务开展的早期，运营商普遍比较缺乏向价值链上游的应用集成、服务整合、咨询等能力，因此将视角更多地放在基础设施网络及部分重点行业应用方面。这样的理解对于真正将资源投入到应用、服务、咨询等能力的培养和提升上起到了阻碍的作用。

相比而言，具有比较多IT基因的德国电信较早地感知到了这些点，并投入资源对自身组织进行“数字化改造”，云战略、继续推进成长组合就是这一判断的具体实践。通过这些组织架构的改造和项目的开展，德国电信在新的业务架构评估、新的业务模型设计、业务流程的理解和创新、工作流程的设计和优化这些IT领域的核心工作领域，积累了大量的经验和知识。

通过这些知识的深入研究、科学管理、产品形成，德国电信也开始拓展新的产品和服务市场。于是，在数字化服务市场中，其竞争能力不断得到加强，也开始在一些市场中扮演“数字化服务使能者”的角色，在这样新的定位中，德国电信逐步建立起自身新的竞争优势。

与许多面对这种新的局面不知所措的运营商相比较，德国电信的这种实践就显得非常难能可贵，这为运营商提供了在新的发展阶段的战略成本思考和实践，非常值得借鉴。