增长不止是试验，还要有战略和大局观。

　　对于增长，不要用战术上的勤奋，来掩盖战略上的懒惰。如果增长只是简单地做A/B测试，而不需要通盘思考，也就是有大局观，那可能会有无数个Airbnb和Dropbox出现。

　　真正的增长是：试验前的大局观和战略意识，以及试验时的完美执行。

　　关于增长，我们读到的大多数内容都是可操作的，比如你需要通过运行试验来改善增长。但为什么要采用这种策略呢？在执行之前应该想清楚什么？这就需要我们具备增长的大局观。

　　在考虑增长时，大多数人都会从AARRR自上而下进行转化率优化，这其实暴露了一个问题，即我们不明白什么才是增长的真正力量。

　　有时候不得不承认，以退为进是一种很好的策略。要解决增长问题，退一步才能用策略的方式思考增长。那么，什么是增长策略？如何创建？会遇到什么挑战？

　　流程第一？

　　把策略放在增长流程之前，在有限的资源范围内，确定可以产生最大影响的领域。

　　当你从流程开始时，最大的问题在于你会开始脑暴影响你业务的每个方面。

　　你可能脑暴出吸引更多用户(获客)的方法，让他们使用你的产品(激活)的方法等等。

　　然后，开始实验可能最有影响力的想法。

　　结果：缺乏焦点并止步不前。

　　由于缺乏聚焦，客户规模可能会增加，但是付出的努力不会很有成效。事实上你本可以做的更好！

　　为了解决这个问题，就需要事先设计一个增长策略，来确定最重要的领域。

　　战略

　　战略是增长的基石。而战略的目的是：在增长团队中创建增长焦点和路线图。

　　战略主要包括：

　　·高影响力区域

　　·路线图

　　·OKR(Objective and Key Results)

　　换句话说，就是确定需要关注的领域以及期望的主要结果。

　　一旦确定了战略，接下来就能在高影响力区域尝试增长流程。

　　通过真正的战略，你能够更好的脑暴并确定优先级。如果专注于留存，就能在流量漏斗的其他环节继续实验。

　　战略需要输出成文字，这样就能在整个业务中使用，同时能避免焦点的随意变换。

　　战略上的准备不会花很长时间，你想取得明显提升，又不想耗费太多时间，有限的时间内就足以找到能产生最大影响的地方。

　　不需要10页长的文档，1-2页或2-3张PPT就足够，花足够的时间进行思考，但要确保每个人都能看到思考的结果。

　　战略准备是增长成功的第一步，在这个过程中，确定了团队的重点和方向，并确保你的努力不会白费。

　　如何定义战略？

　　收集洞察

　　为了定义有效的战略，你需要收集关于你的产品和消费者的洞察。

　　你需要收集两种不同的洞察力：

　　定性—通过与你的客户和潜在客户交谈来定性

　　定量—通过指标和对用户群的调查来定量

　　在基本的增长方程式里，我们把可持续的增长定义为：有效流量(流量*转化率)、Magic Moment与产品核心价值的乘积。

在了解上面方程式的基础上，我们定义增长模型，并通过了解转化漏斗(例如AARRR)和每个步骤的指标，来发现并思考关键问题：它无效的原因，以及如何使它更好？

　　举个例子：你发现存在用户留存问题：大多数用户在120天后流失

　　那就改善留存！

　　如果用户在120天后实际上已经完成他们的工作怎么办？那样你的留存问题依然存在。

　　在本部分结束时，你应该能了解你的转化漏斗，并知道每个问题背后的真正原因，究竟是出现在流量转化环节？还是找不到Magic Moment？或者产品本身不具备核心价值？

　　确定高影响区域

　　你现在应该能够清楚地知道你的弱点和优势。

　　列出漏斗的每个步骤以及关键指标。可以用下面的模板来使用AARRR框架：

了解每个步骤和它的指标之后，就能很容易地知道用户在哪里和哪些方面可能产生影响。

　　这时候问题就很明显了：

　　是大多数人在还没看到产品之前就离开了？

　　访客在第一次访问后还会不会回来？

　　一旦确定了问题，就能意识到，其中哪些问题对业务造成了怎样的影响。

　　如果只有5%的用户开始使用你的产品，但这5%里的90%都转化为付费用户，你就能知道应该关注那里……

　　通过设计明确的OKR来定义成功和失败，就能帮你重新评估每次迭代后的效果。里输入标题

　　路线图

　　在确定了影响最大的区域后，绘制接下来6个月的进度。

　　“我们将从关注留存开始，然后转到激活。”

　　计划迭代60-90天，你就能重新评估每月和每次迭代结束时的做法。

需要注意，这里只包含了指标目标，你需要为每次迭代定义更大的OKR。

　　这条路线图只是为了确保你头脑清楚，如果在迭代结束时没有达到目标，就需要重新评估整个策略。

　　奖励：映射到增长

　　知道了想去改善的点和相关指标，就能映射并预测未来的增长。

　　增长预测对于显示你的领导力，以及要达成什么，做了什么，非常有用。

　　你可能会注意到我使用的模型非常简单，这主要是因为你不应该花太多的时间在规划上。

　　你的数字可能会出错，渠道的其他部分可能会有波动。

　　保持一致

　　需要确保增长战略与公司内的其他战略保持一致。

　　如果产品团队打算去掉产品的某个部分，那么就不用考虑这个部分。

　　如果CEO决定增加用户规模，但你希望专注于留存，那么你必须站出来说话！

　　为了做到这一点，要跟所有参与者进行交流，向整个公司介绍你的战略。每个人都应该参与你的增长。