企业服务（2B）公司的创业有八个阶段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。本文是文章的上篇，主要阐述四个阶段：产品创意阶段、产品打磨和商业模式验证阶段、创造销售打法和销售团队毛利模型的验证、团队复制阶段。 我自己作为核心决策层在纷享销客参与SaaS公司创业、融资、扩张、转型的整个过程，并且和创始人罗旭一起创建大规模SaaS营销团队，对SaaS创业的过程深有体会。 最近2个月我与二十几个SaaS创业者深入交流，也写了20多篇文章，我的“珍珠”终于可以串成“项链”了。 #SaaS创业路线图#开篇我先把路线图的全貌描述一下，随后逐一介绍每个阶段的关键任务及要跳过的“坑”，突出核心原则和设置关键控制指标，最后描绘其间团队、产品、营销&服务、融资等横向线条，形成完整的路线图。
企业服务（2B）公司的创业有8个阶段，所有SaaS公司或2B公司不可能跳过这些阶段，每个阶段都有明确的任务。 总体来说，SaaS项目的创业过程归纳如下： 第一阶段：产品创意阶段 一个想法诞生了，创始人根据自己熟悉领域的知识，在熟悉的客户群体里做出口头交流验证。这个阶段的任务就是——完成这个口头交流验证，如果能做出产品原型当然更好。 在2011年纷享的创始人罗旭（原新京报总经理）一年拜访几百个CEO和高层管理者，联合创始人是研发出身的李全良和刘晨，他们每天晚上根据罗旭的反馈修改程序，次日发布。在一年内通过上百次的快速迭代，找到企业客户的痛点并进行了演示型验证。 这里的关键词是“敏捷”，《精益创业》里说MVP（最小可验证价值产品，简化点叫做“最小可见产品”）很有指导性，这个“原型”可以是只有UI界面的H5，也可以是手绘的演示图，不用拘泥于形式，关键是能把价值讲清楚，能从客户那里得到反馈。 第二阶段：产品打磨和商业模式验证阶段 第1个阶段需要有良好的客户资源，否则不易深聊或拜访量不足，但真正产品打磨的阶段，反而不能找“熟人客户”，他们太nice，大多提不出真正意见，对细节要求也不高。 要找新客户，真正有痛点的，如果能掏钱就更好，我在公众号文章《为何SaaS产品不应该免费？》里说过： “有资源的团队反而容易失败，前期那些靠关系来的“假”客户只能让产品和服务走上更远的弯路。” 做产品的，就得死磕自己，掏钱的客户才是真爱，才能提出各种真实要求。 产品打磨和商业模式验证，就需要有营销人员参与了。一个产品，如果只有创始人能卖得出去，就有很大风险 —— 客户到底买的是你的产品还是你的面子？销售人员的素质门槛得有多高？ 直到多年之后，我还看得到公司VP，包括我自己，出去见客户的套路Sales是学不会的，包括寒暄中提到创业经历、亲历的融资故事，产品价值陈述中说到“我带这个团队的心得”……这些Sales没有这个身份，即使背下来也没有用啊。 因此，一定要踏实，可以招素质很高的销售，但他们得形成普遍意义上的“产品价值及商业模式验证”。这是第2阶段的关键任务。 产品需求调研的环节，我认为不是产品经理的事儿，产品经理当然应该去客户现场了解需求，但主导产品调研的，反而应该是营销能力强的人。 如果创始人又有产品背景，又有营销能力，当然最好。如果创始人是技术范儿的，务必找到一个营销能力强的合伙人。 随便说一个例子：技术型的人在“察言观色”、“提问式引导”等方面是很少没有短板的，而这其实是营销人才的擅长区。 产品调研阶段很关键，将来我专题写帖子讨论。 第三阶段：创造销售打法和销售团队毛利模型的验证 上文说了，前期你需要几个销售精英，与产品团队一起打磨产品。产品初步可卖后，销售团队就要总结打法，财务人员（可能只有1~2人）要协助进行销售团队毛利模型的测算。测算可以乐观，但不要忽悠自己。 如果客单价很低、销售人均月单产很低，就要找原因设法解决。千万不要数据还很差就扩张团队，一个亏损的销售团队人员收入差、士气低、不愿意学习，结果你的精力都花在激励团队“成员”上了，“客户”的问题反而没有精力顾及。 销售打法要形成文字，同步完成主要的销售工具，包括演示产品的方法（纷享有一个著名的“产品演示15分钟”，3700字）、演示用的PPT、公司宣传视频和少量客户鉴证视频等。 第3阶段的目标是“人均单产”达标，也就是说单兵的产出能够覆盖他的成本。 第四阶段：团队复制阶段 这时候销售型创始人或销售VP的任务是——快速复制销售团队。新人的招聘、培训、培养、筛选要有一个完整的体系。 这个阶段第一个要决策的就是做直销还是渠道，在“销售打法”阶段，是一定要做“直销”的，我认为“无直销，不渠道”。 不少创业者是技术出身，认为自己把产品做好，找到专业的代理商自然能够卖好，这太理想化了。说服代理商需要耗费很多时间，代理商遇到问题反馈给产品的路径又太长，更重要的是他没见到完整的销售打法也没信心，很容易放弃。 回过头说，“销售打法”成熟后，团队复制阶段无论选择直销还是渠道都有各自的道理，关键因素是产品的复杂度和交付/实施的复杂度，代理商更适合销售较为简单且迭代变动小的产品，否则跟不上变化。 直销与渠道混合发展、按区域区隔，是一个常见策略。直销更可控、渠道利润更高、直销在一二线城市形成影响力，渠道能够广泛覆盖更大区域。 在一个公司里，直销、渠道业绩的相对均衡有利于公司健康发展。直销与渠道的联合作战策略及组织形式，我另外再单独写文章分析。 2014年纷享在直销上投入很大力量，北京分公司人数从1月份的几人扩展到年底的一百多人。到了2015年1月份，成建制地派出3个精锐小组建立广州、深圳、上海分公司就很轻松了。 第五阶段：升级销售组织运营能力 一个SaaS创业公司，在产品Ready、销售打法Ready、团队规模也扩大后，第5个阶段的任务是升级销售组织运营能力。 为什么呢？ 因为你作为创始人或销售VP，再也无法事事亲力亲为了。销售打法升级需要各地自主探索，各地团队的培训需要有擅长组织的人手（在纷享称作“培训校长”），各个团队自己的文化及团队建设得有人进行组织运作。 就拿最常见的培训来说，总部安排的“通用”型培训效果普遍很差，为什么？ 因为每个团队的能力成熟度、组织活跃度、氛围状态都不一样，靠硬性要求“今晚7点都来参加视频培训”，人到场、心不到场也没意义。不能“管理”，就只能“运营”了。 关键任务首先要有组织保障，有专人负责才有延续性、能够越做越好。58同城、纷享销客这样的公司都有很强的销售运营团队。 运营工作包括：经营体系全年和各阶段激励方案设计和宣传（例如：每年的“冠军之旅”）；各项政策的调研、设计、征求意见、培训和执行中的答疑；员工关怀（例如入职周年纪念、生日会等）；系统性地设计和组织各部门业务、产品、文化培训；辅助业务负责人与员工谈心、推行新管理措施。 运营就是“人心”的管理，在纷享我们常说“人在一起、心在一起、智慧在一起”就是这个意思。 第六阶段：市场与销售的配合 第6阶段，市场部应该要起很大作用了。一个新市场的开拓，初期靠销售精英硬啃，把冰捂出水来，但这个效率在团队规模扩大后很难延续。 《跨越鸿沟》里说的很清楚： “尝鲜”客户是极少数，大量客户在后面观望。 况且SaaS产品面对的是企业客户，即便是小微企业也需要市场教育。面对中大企业的SaaS产品则更是很难“说服”客户产生需求，更多情况下是市场激发了客户的需求，销售去捕捉、推动和成交。 市场工作中线下部分还比较容易冷启动，参加行业展会或在老板圈子里搞活动，有几个做市场活动的高手很快能做起来。线上营销，则是一个长期的过程，务必在早期就开始投入，因为百度指数、网站排名是需要时间堆积的。 市场与销售的配合是一个关键点，市场品牌、PR的工作很难量化评价，为销售部门提供线索则是很直观的目标。市场线索也存在一个“转化漏斗”，从网站UV、注册转化率、有效线索转化率、客户转化率、商机转化率、订单转化率，每个因子都是乘法关系，一个转化率掉下来，整个漏斗的输出就大打折扣。 越是复杂的产品，销售团队越偏“专业型“，那么销售团队的“开源获客”就越依赖市场部。该阶段的任务就是形成市场能力，为销售团队提供质量与数量均衡的线索。 第七阶段：服务CSM（客户成功）体系的打造 SaaS发展初期，应该是由创始核心团队及销售团队亲自做深度客户服务，初期服务部门更多是被动服务（400热线、官网在线客服等）。客户逐渐上量后，服务就需要专属部门运作了。 2015年4月，我随罗旭到硅谷拜访了十几家SaaS公司，我看到客户成功管理（CSM）是SaaS公司标配。与被动热线服务不同，CSM会主动了解客户使用情况，上门交流，给出进一步用深产品的建议，是公司续费管理的核心部门，而续费才是SaaS公司的核心利益。 在国内，CSM还是个陌生而专业的领域。但相关知识并不难获取，人才可以从善于学习、热爱服务岗位的客服中培养，当然招一个掌握CSM组织发展规律的Leader也是有必要的。 该阶段的任务就是——打造客户成功部门的能力和梳理跨部门的服务流程。 第八阶段：效率提升 从产品的角度看，企业级应用如何实现高可配置化（以替代定制化，实现业务可持续发展）？是否进入行业增加行业通用模块？商业模式如何升级？ 这些都是提高效率的战略思考，从营销的角度看，建立一个“指标体系”则非常重要。创业初期靠感觉，感觉来自你能看到的范围，公司大了之后看不到的“阴影面积”只能越来越多。 公司运营靠的是数据，通过严格定制指标、对比指标环比同比异常并寻找背后的原因，是公司的“马步”。马步不扎实去玩“云手”，决策出错的风险很高。 SaaS公司的指标，大家见到的有很多：LTV（客户生命周期价值）、CAC（客户获取成本）常见，也有说是毛利回收期（GMPP）、获客成本回报（rCAC）的，但请注意这些都是“财务指标”，也就是说，反映到财务数据上的“最终结果”。 多说一句，国内的大部分SaaS公司，还没那水平每月把这些数据算地明白。人靠理性决策，但决策本身就是感性的判断，绕来绕去、不够直观的指标起不到多大作用。 作为CEO和公司经营一把手，我认为SaaS公司应该每月关注日常业务指标，包括： 新单-单年客单价（如果有多年单，要折算为单年）； 新单成交周期； 线索到回款各个环节的转化率； 销售团队人均月单产和毛利； 公司人均单产和利润； 付费客户活跃率和续费率。
各部门应该每月开数据会，把自己的指标异常分析透，然后上公司月度数据分析会，让大家来挑战你的分析和对策是否靠谱。管理本身是盖高楼，要的是持续改进，尽量少推倒重来。如果一定要推倒重来，请先做好从0开始折腾团队的准备和动员。 说明一下，创业过程难以规划，本文强调的是：每个阶段的关键任务和每个阶段之间的依赖关系，违背这些逻辑关系很危险。 举例来说：“SaaS创业路线图”第一篇发出后，有朋友提到产品、营销、管理三个团队阶段不一致的问题。 我认为这很严重，说几个创业公司的死法吧： 产品研发闭门造车，营销侧没有配合启动，v1.0发布后，营销人员发现完全没有找到客户的痛点，再花6个月大刀阔斧地改产品，销售团队——等待死； 产品没ready，销售打法没验证，销售团队就急于扩张，销售团队没业绩、个人没收入团队，散摊死； 人均单产合格了，扩招销售团队，但市场线索跟不上，自开拓能力又不足，饿死……
SaaS创业路线图 #SaaS创业路线图# 第一篇和第二篇把路线图上的8个阶段过了一遍，但这还不够完整。我会再以“产品和商业模式”、“团队与文化”、“业务”、“融资”4个线条串起来讲讲。 |
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