从2012年至今，中国SAAS产业已经进入一个百花齐放的状态，前有诸如用友金蝶等在快速转型，进行业务形态的转变和迁移；中有许多新兴的SAAS厂商也在积蓄力量向传统IT厂商发起挑战；下方在各个行业的细分领域，都有做的不错的公司在深耕细作，默默的积聚力量；除此以外还有诸如阿里钉钉这样的跨界者开始展示它强大的摧毁和改造能力。

在此之际，许多SAAS产业内“资源丰厚”的厂商都开始在进行自己的生态布局，今天主要闲聊下关于SAAS生态的几条路径和一些想法。

投资/控股

通过战略投资，控股等方式介入到行业内业务关联度高的厂商中，实现业务链条内生态形成。

在国内来看，比较典型的公司应该是金蝶。从2012年开始，金蝶正式开始瘦身，并发展云服务业务。主体围绕渠道管理，供应链，制造协同，财务管理及移动办公（云之家）作为内部发展项目，同时为了补全电商领域的短板，接连并购了国内专注电商云ERP的管易云，战略投资了逸创云客服纷享销客等。从目前来看已经初步形成了包括财务，客服，销售，生产，供应链，渠道，办公，电商，物业，医疗在内的生态板块雏形。

但目前来看包括金蝶在内这些板块间的业务相关孤立，虽然一定程度内，在对应范畴业务中都取得了不错成绩，如何将其整合起来，并发挥其作用，还需要在产品，业务结构上面做更多的思考和调整。

咨询/培训

以软件为核心，提供围绕软件相关的企业咨询，培训及相关生态服务。

这一块生态范围比较狭窄，主要还是以提供附加服务为主，以软件为核心，提供相关的管理咨询，培训等服务。目前来看，从事HR业务的SAAS厂商有朝着这方面发展的趋势。另外还有诸如销售罗盘这样的公司，以管理咨询为主，提供销售罗盘这样的落地工具，提供完整的解决方案。

这一条路径，简单明确，相对容易实现，但天花板很低，瓶颈非常明显。

产品生态群

通过产品本身强大的流量和边界红利，吸引大量ISV依附，形成独有的产品生态群。

这一条路，已知的比较知名公司应该是salesforce，目前围绕salesforce周边的ISV已经非常成熟了，一些厂商会在salesforce的PASS平台上面开发相关应用，以满足salesforce客户群的多样化需求。

从国内来讲，阿里钉钉可能会走这一条的道路， 但目前来看钉钉合作的这些厂商，并没有能够很好的和钉钉实现互补。具体未来，钉钉的战略道路会如何调整，尚不明确，但从当下来看，一些相对轻量级面向小B企业的应用，钉钉已经开始自主研发，提供给旗下700万家企业级客户使用。

产业生态链

围绕产业提供相关SAAS工具，延伸到产能共享，众包服务及供应链金融等

如果淘宝也算SAAS公司的话，那应该算是典型的代表。平台本身提供交易服务，中间层有相关的电商ERP供商家做订单，库存管理，销售管理，平台额外衍生金融及相关多样性服务。

抛开淘宝来说的话，如果真的有公司能够做到这一步，这里可以假设下形态框架：

核心：平台交易+SAAS软件

底层：SAAS软件。（没有交易服务，通过软件也有粘性）

中间层：平台交易（提供撮合交易，供需对接。在软件中开辟模块，定向推送）社区运营（提供行业知识，问答交流，视频学习，直播）

数据层：基于平台及SAAS数据分析，提供供应链金融，人才招聘服务，行业外包服务

但在这其中比较难的是如何研发从采购到供应双向打通的产品，并能够贴近客户应用要求且符合未来战略。

从交易双方来讲，从来不是需方强，供方弱这样的形式。如果以采购商切入做功SAAS工具，需方强还好，如果供应方强势，不配合完成软件的闭环，那么从产品形态上来讲，必须实现一定程度上单边采购，实现跳过节点闭环。同时如果交易节点出现修正变更内容时，还要考虑产品的可逆性（不管供应商双方配合度高不高都能够快速可逆），这样软件的设计就会极其困难。

以上，即是关于saas生态四条路径。

除此之外，在很多新加入SAAS厂商的过程中，常常也容易犯一些错误，主要表现如下：

大而不精

大而不精的第一个表现就是过于依照程度逻辑和业务完整度去研发产品，产品功能全，但缺乏亮点，产品价值很多，但不足以击穿客户的业务。如同一把刀，该有的刀鞘，手柄，刀刃什么都有，但就是不锋利，不够实用。从业务上来讲，在资源有限情况下，产品最好锋利，而非完整，用极致的优点掩盖平庸的缺点。

大而不精的另一个体现就是业务繁杂，并不能下沉到所服务的行业业务中去，譬如围绕制造业做SAAS生态来说，早期SRM,MES,PDM,设施管理，什么都做了，但研发分散，运营分散，品牌定位分散，最终结果就是什么都有，但什么都做的不好。

定位偏差

定位偏差主要表现在几个方面：

客户定位的偏差——既想做大客户，又想做中小型客户。

从业务形态上来说，中小型客户（小B）和中大型客户（大B）业务形态表现上差别很大。中小型客户强调灵活，简洁和便利，往往组织形态简单，很多人甚至身兼多职，这样的产品体验上务必简单，便利；但中大型客户，管理复杂，更强调的是安全可控，业务的匹配度和业务的深度，这类的产品要求往往复杂，对于产品的可配置性要求会很高。

销售结构的偏差——采用错误的销售结构进行发展

TOB销售发展到现今，已经比较成熟了。有孤岛型销售结构（销售一人负责开源，拜访，签单加简单服务），流水线型销售结构（电销，面销，售前销售业务分割明确）， 分离舱型（ 属于组织紧密的专注性团队，就像它的名字一样，团队是由分工不同的成员组成的）。如果采用分离舱式的销售结构去从事小B的销售，可想而知销售进程，发展速度无疑会很缓慢。

组织结构的偏差——组织架构并没有和阶段性战略目标挂钩

任何组织结构的存在都是为了服务于业务，从天使轮到A轮，从A轮到B轮，从B轮到C轮，从C轮到上市，人才画像是什么样的，需要多少的人员配比，如何将组织部门贯穿起来，更好的服务于业务和客户。每个阶段，业务呈现的形态，都觉决定了架构的不同。沿用旧的架构，旧的考核制度和KPI只会导致 战略与市场悖离，产品和需求悖离，支撑部门和业务悖离，最终一片混乱。