一问：企服认知

我是这么看的，我不知道别人怎么看。但是从经纬的角度，包括我们投了这么多2B公司，发展的都比较好。我觉得toB快到天亮了，我的看法是以下几点。

第一、行业发展。我能看到这个行业付费能力越来越强，客户需求越来越满足，而且现在客户越来越不需要教育，大家越来越主动地来购买。我能看到这个市场未来会非常好、非常大。

第二、市场规模。很多人可能会有一个疑问说，这个市场规模什么的，大家总觉得2B嘛。比如说15年前，可能阿里、腾讯也是一个小规模的公司。我觉得一定要以未来的角度去看这个问题。其实，如果去看这个行业的变迁，现在我觉得科技这个行业，每一年数据量都在翻番，基本上10年就是1000倍。这就说明企业服务市场的体量，10年之后很有可能是现在的1000倍。

第三、数据的价值。10年之前的电商，大家觉得电商只是一个小份额的电商，但是现在电商早已跨越了传统电商的范畴。所以，当你数据变成1000倍的时候，数据会变得越来越重要。大家从数据上发现问题、发现商业价值，就变成了一个常态，就像现在大家在商城上买东西变成常态一样。

第四、透过现象看本质。我觉得做VC，或者做投资，或者是做创业，最本质是一模一样的。就是说，我能不能找到一个别人还没垄断，或者别人没有发现，但是事实上已经发生，而且未来10年会变成一个巨大趋势的东西。

二问：闭环之难

比如说我们的客户增长的闭环，其实说真心话，我觉得用户需要一个增长的闭环，关键不是难，是很多的客户和企业还没去做。以前的话，增长闭环基本上都是建立在买量、广告投放、获客这种大的渠道运营和经营上面。

比如说社交的闭环。

社交的闭环，要建立在产品内，现在因为有了小程序这种媒介以后，它是应该出现在每一个企业内部的，我觉的很多企业都是刚开始做，现在还没有把它跑得特别完善。

比如说产品的留存和转化的闭环

产品的留存和转化的这些环，在以前大家经营流量比较粗放，很多时候不太关注这些东西。比如说我们产品里面哪些核心功能是真正让用户能回来，像以往的话，在硅谷里互联网公司，他们在很早期就会把这些东西分析清楚、想清楚，然后根据它来不断地打造。国内的话，有的时候停留在DAU、MAU上，就是一些访问数量上，一些流量型的指标，以前我工作的环境被他们称之为虚荣指标直接驱动商品。所以，这个增长体系整个是没有建立的。

比如说内容的闭环

我觉得比较难的是内容的那些闭环，其实国内也有很多互联网好的企业在做，但是真正有规模的企业，这方面确实不能忽略。因为这些内容运营能帮你持续地带来自然增长的新用户，这个是比较难做的，因为这里面涉及到你自己要有内容的创意，并且持续地对自己的用户进行经营。

产品内部细节把控

现在很多企业可能还没有做的特别完善，就是对产品内很多细节的把控。这些细小的点，不断地优化，就能提高产品整体的增长性和转化效率。我觉得国内的公司有的时候没有花太多的时间，或者还没有意识到。

其实大家想一想，比如说每一次迭代，都能产生2%、5%的优化，如果是持续的迭代，每个人每周、每两周都做一次的话，最后累计项会产生70%、80%的变化。比如说我们有一个客户，我们现在基本上每两周要请他去公司里面给我们做分享，这周一他来我们公司全体大会，他分享他从2017年开始知道有这些增长环，他就花了3个月去做。然后，他通过6个月的时间，就把新增的获客效率提高了70%，这是我们客户给我们的分享。同时他的的团队因为看到了效果，也开始在内部组织了一些简单的重构，而且把他的产品研发和运营相对都打通了。我觉得这个是实践——结果——再实践的过程。

三问：模式发展之变

我个人觉得跟这个大环境也很大的关系。

第一、流量获取。“春江水暖鸭先知”，其实流量，现在是越来越贵，基本上已经是大家的紧箍咒了。

第二、客户认知。我觉得从客户来说，其实他的品味越来越高，尤其是一二三线城市的这些客户。

所以说，一方面你流量获进来之后，你能不能高效地进行商业的转化流量，变的非常重要的。另外方面，他来了之后，你能不能更高效地给他他想要的东西，也变得越来越重要。

我觉得有一点像可能10年、20年前开餐馆，那时是个餐馆就可盈利，可是现在你可能就得开一个有情调有品质的餐厅了，就得做得更好，确实有点这样的感觉。 

以前流量非常便宜，运营非常粗放，拉完量就变现、转化就能获得很快速地增长，流失一些客户是没有关系的。

1、以客户为核心。看今天，确确实实需要得到客户对服务、体验的认可。以客户为核心、体验为核心的，体验好了，自然就会有传播、增长。

大约十多年以前的美国，做类似数据分析工作，需要花很多人力、时间。比如说得招前端工程师去埋点，产品经理得懂这些。然后，还有数据工程师去做数据的转化流（数据库的工作），分析师得做报表，老板和管理者得跟分析师一块来解读这些数据。整个流程需要四五组人的参与，同时工具都是自己建，自己搭。

但今天我们可以通过技术平台，数据抽象、模型、人工智能的一些分析方法，基本都变成了一个产品，把前面这四五组人需要参加的流程，变成一两组人就可以解决了。

2、2B缺人才。另外一个角度讲，我觉得在经济大环境有需求的情况下，要通过技术和产品为客户进行赋能，很大的一个缺口就是人才，这些人才要知道如何能够利用技术和产品，去解决供求关系的不平衡。

3、创业者与客户共同成长。创业者还得和客户一起来配合做一些工作。比如说客户要需要理解什么叫增长的理论体系，不要认为产品一拍，结果就出来。其实是要迭代的、优化的，甚至要从一些很小的点上去优化和迭代。而这些看起来好像没有什么太大价值的小点，积累出来，比如说几个月、甚至半年积累，会看到巨大差异。

四问：融资快慢之争

我是这么看的，我觉得短期资本市场是投票机，长期客户价值才是称重机。

第一、发展的好才能融的好。过去这3年，很多人的观点就是说一个公司融的好就是发展的好，但是事实真的是反过来，我觉得只有发展的好才能融的好，而且所谓的融资只是发展的一种手段。

其实我觉得不论是市面上哪一家的一线资金，大家看一个公司的时候，过去的融资历史只是一个指标而已，或者只是我们需要了解的一个背景信息而已，并不作为我们是否投资一家公司的一个标准，我们反而是说会把这些增长、客户价值、满意度、复购各种东西作为一些核心的点，这是我想说的第一个。

第二、2B更需要时间。我觉得2B可能跟2C还挺不一样的，这个其实也是我想提到的。2C很多时候是可以买到流量的，是可以买到客户的，而且这个时间周期比较短，往往是需要靠钱来砸出这个行业的领先优势。但是，2B我觉得是完全不一样的故事，2B里面的标杆客户并不是说我砸钱就能拿到的客户，而是要真刀真枪，靠的是产品，就好像一个飞机发动机一样，我并不是因为这个飞机发动机便宜或者是我补贴了我买一个发动机，而是要看这个发动机的可靠性究竟能不能满足。所以，我觉得做2B是更加需要时间的， 

第三、继续看好SaaS。我们非常看好SaaS这个大方向，因为只有SaaS是能够让成长型公司快速使用、快速的产生价值，而且能够快速的迭代。所以，我们赌的是一个5-10年的大概率。 

B2B是一个需要好好积累的业务，创始团队要做好很长时间的奋斗准备。当初创业的之初，我们从美国回来，把家全都搬回来了，而且我越来越热爱ToB这个市场，热爱我们的客户还有我们这些人，尽管可能我们会走一些弯路我们也犯很多错误，但是：

第一、我们要一直很坚定。

第二、我们要努力去把以前没能做好的东西做好了。

第三，我们要有耐心，希望能和我们的客户一起来成长。

剩的就是时间了。不是一个3年、5年的事儿，这是我个人的认知。

今天来看我觉得是正确的，市场有很多正确的客户，还有很多正确的朋友，好多人其实都认识我们很长时间了，我们真得都挺感激的，但是我老是觉得自己没有做得更好，有的时候就很焦虑、很郁闷。

五问：组织与文化建设

我是一个做技术出身的，在硅谷里工作的时间比较长，回国以后，这是我第一次正式的创业，这3年多，特别是最近这1年多，我对组织和对人的认知和以前完全不一样，这是因为趟了一些坑，犯了一些错误。

以前是唯生产力论，现在是成长的心态

以前非常专注结果，产品是不是出来了？客户是不是获得了？是不是上线了？销售线索是不是出来的？用户是不是满意了？但是，今天我来看的话，真正一家企业的成长是其内部的员工必须要成长，创始团队也需要成长。组织要发展，员工的能力要增加，同时每个人之间还要增加协同、增加沟通，要朝着愿景去努力服务，一步一步扎扎实实的走下去。

而这些更深厚的链接，组织的能力与协同、人与人之间的信任，以及真正以客户为中心的服务态度，是需要时间来打造，需要我们所有的管理者或者是每一个人都需要提高这种认知的，并且付诸行动。我觉得最大的错误就是之前对这件事情的认知没有那么深。

我们公司的文化里面，今年强化要具备成长的心态，因为我们公司的名字叫成长，英文叫Growing，现在成长的心态是我们公司的一个核心文化。 

我觉得B轮左右公司最大的挑战有两个：

第一、团队能否达到想要的结果？基本上可能A轮的公司，30、50个人，两三个联合创始人、三四个联合创始人基本上也都能盯着了，但是到了B轮的公司，可能一两百人再往上的，创始人就变成你无法通过自己去触达的结果了。那怎么建立组织，使得团队能帮你达到期望，这就变成了所说的B轮是一个分水岭，这是我想说的第一个。

第二、愿景的传递挑战。公司30、40个人的时候，你可能3、5个核心团队或者是7、8个核心团队，因为基本上人都能每天见到，而且最少的一些核心团队大家也是耳濡目染，所以那个时候不太能存在比如说愿景、文化的问题，但是基本B轮以后，说实话，每个人平均见过联合创始人的时间是指数级在下降的。但是创始人既要通过团队来实现目标，但交流又比较少，那这个时候文化、价值观就显得特别重要。

一方面能不能把客户为中心真的灌输到每个人的心里？这是你在不在，团队都以客户为中心。另一方面，团队要发自内心是不是有这样的想法，说我要做到最好。就像刚刚提到的成长的心态，还是说我做个60分，晒个网就撤退了。

所以，我觉得B轮前后遇到的所有问题，可能核心的动力是来自于这两点。

六问：国外对标之惑

我觉得方向的正确并不代表战术的正确，战略上要模仿，战术上不能模仿。

为什么战略上能模仿？因为企业就有这么一个需求。比如说企业有人力的需求、销售的需求、客服的需求、增长运营的需求。所以，战略上，美国出现了这些公司，中国一定也会出现这种公司，这是完全没有错的。所以，去模仿它是非常正确的，这必然会出现。

但战术上为什么不能模仿？因为中美文化的差异很大。比如说美国地广人稀，很多时候，我举个例子，比如说营销自动化。其实在美国是一个特别大行其道的行业，但中国目前发展并不好。

其实，我觉得现在的公众号就是营销自动化，只是形成不同。因为中国没有邮件营销的基础，也没有那么多官网的基础。所以，在美国那个时候，因为有邮件、官网，它很早的时候就有了营销自动化。但是中国是既没有营销，又没有官网，过去人和企业是没有链接的。现在来看，微信的链接太强了，大家都去开公众号了。所以你看到微信做营销自动化，微信它起来的很快。

此处我就不展开了。我想说的是战略上要模仿，但是战术上要因地制宜。然后根据中国科技的现状，你的客户有客户场景的现状，去找出正确的方面去满足它。

七问：SaaS产品之困

产品和客户驱动。我觉得未来的世界是一个技术和产品驱动的世界。因为只有这样的话，才能把整个人参与的很多流程慢慢自动化掉，变成一个成本更低、服务更广、价值看得更快的一个体系。而SaaS产品，本质上来说它应该是产品和客户驱动的。

用户的需求取舍。另外一点，用户的需求是五花八门的。想要未来产生更多的价值，就需要创始人也好、产品经理也好、对真正客户的痛点有深入的理解，而不是客户提出来的解决方案就完全一个个照做。因为客户一般对他业务场景的痛点，他的业务目标是非常清晰的。但是往往客户提出来的解决方案，不一定是最有效率的一个解决方法。这是在过去软件开发历史上已经呈现好多案例了。

抽象商业模型。我个人认为SaaS软件产品最重要的一点，就是如何从那么多的用户需求里面，抽象沉淀出来最能解决它的商业问题，产生价值的那些东西，把它做到极致。同时，让用户不要在一些边缘性的东西浪费太多时间。

模型可复制。最后一点，回到企业本身来说的话，企业本身未来的商业模式也要可复制。假设GrowingIO是一个完全遵循，或者一个完全定制化开发的一家公司的话，那么持续发展的可能性也许会底一些。所以说，我觉得还是应该以产品力为基础，用户的需求满足，真正的业务需求满足为核心来进行运作。

八问：服务与咨询

学习有成本。无论是什么软件，无论何种用户，学习都是有一定成本的，这个已经被历史潜在证明了。今天我们有一个叫客户成功的体系，以及我们分析师咨询服务，包括我们的一些技术实施。实际上，他们是用技术在背后驱动，很快速地帮助客户，能持续地开发价值，这是我们想去做咨询的一个核心。

经验不够。我们为什么要去做教育培训，其实，我今天在创业3年多的时间里面，我发现可能用户的价值如何落地做的并不好，不是说能力不行，而是经验不够，这就需要不断的去做咨询，做培训。

所以我们就需要迅速地把这些知识告诉我们的客户。但是一经告诉他们以后，咱们国内的这些用户的学习能力非常强，他立刻以此为种子就可以迭代转起来，我相信未来SaaS服务模式会越来越轻的。但是，在现在这个阶段咨询和服务是需要去做的，这是我的一些简单的认知。

更快实现价值。最后一点核心，还是为了它更快实现价值，所以我们才组合了服务咨询、技术服务咨询，再加上我们培训的机制，这是客户给我们提出来的要求。 

我补充一下，关于培训和服务。

其实这个核心是为了软件的成功。我觉得这点就是看大家的初心是怎么样。有些公司是只卖培训和服务的，如果只卖培训和服务，我认为VC对这种商业模式也不会感兴趣，也没有这么多一线VC愿意投资。我们去提供培训+服务，其实本质上是为了大家能把软件用起来。

完美和现实的平衡。我觉得任何事情是一个完美和现实的平衡。没有极端的完美，也没有极端的现实。因为极端的完美是需要付出代价的。所以，我觉得SaaS，或者像我们这种产品化的产品，要用合适的价格去给予、提供过去定制化方案5倍、10倍的价值。要不然就是说，我给你提供同样的价值，但是我的价格是1/3-1/5，没有人能够抵抗这样的诱惑。

九问：行业影响之广

这是一个很大的问题，但是我对数据还有人工智能等技术是有信仰的，这些信仰是我出来创业的一个核心原因。

趋势不可逆。未来的世界里，数据分析、人工智能必然会变成一个常态，每家公司、每家企业都需要具备的能力。因为我们每一个客户的需求在不断升级，而这种需求也在不断的个性化，想去满足那么多人的需求，本质上是不可能用人力（手工）来完成的，需要的是技术。数据智能、人工智能去替代很多低级、重复的工作这个趋势不可逆，并且在中国的发展的速度甚至会比美国还快

工作自动化。另外一点，技术的发展、智能的发挥，不是要消灭工作，而是让某些工作慢慢自动化，解放人去享受更多的服务。这种服务未来也是让技术产生的，也是通过智能的方式来产生的，我想数据和数据分析能起到一定的效果。

我觉得变化是，大家做事情会比原来几十倍效率的提高。现在一个网站的运营，可能要有几百个运营的人，其中很多的运营策略都要靠人脑来判断，然后来做决策，做收集数据，非常复杂。

未来有可能变成几十个人就把这些运营的活给干了。所以，我觉得未来的互联网公司也会变得越来越小。我们现在看到的很多互联网公司，动辄上市也要几万人，至少是大几千人。我会觉得10年之后，因为有中国赋能型公司的出现，一定会有千把人规模的互联网公司上市的出现。